PMIの最初の100日間：買収後にやるべきことリスト

PMIとは何か

PMI（Post Merger Integration）は、M&A成立後に行う経営統合プロセスのことです。契約書にサインした瞬間から始まる、M&Aの「本番」。

買収はゴールではなくスタートラインです。どれだけ良い案件を安く買えても、PMIに失敗すれば投資は回収できません。実際、M&Aが「失敗」と評価される案件の大半は、買収判断ではなくPMIの失敗に起因しています。

最初の100日間は特に重要。この期間に打つ手を間違えると、キーマンの離職、顧客の離反、組織の混乱が連鎖的に発生し、立て直しが困難になります。

Day 1（クロージング当日）にやること

クロージング日は、買収が公になる最初の日です。この日の対応で、従業員や取引先の第一印象が決まります。

従業員への発表

朝一番で全体説明会を開催します。伝えるべきことは明確です。

• 買収の事実と目的: なぜこのM&Aを行ったのか
• 雇用の継続: 全員の雇用を維持するかどうか、条件変更の有無
• 当面の方針: 「しばらくは大きな変更を加えない」のか、「すぐに変えることがある」のか
• 質問の受付窓口: 不安や疑問をどこに相談すればいいか

ここで最もやってはいけないのが、「詳細は追って連絡します」で済ませること。情報の空白は憶測を生み、憶測は不安を増幅させます。決まっていないことは「まだ決まっていない」と正直に伝え、「いつまでに決める」というスケジュールを示すべきです。

取引先・顧客への連絡

主要取引先にはDay 1中に直接連絡を入れます。メールではなく電話が望ましい。伝える内容は以下の3点です。

• 経営権が移転した事実
• 取引条件に変更がないこと（変更がある場合はその内容）
• 窓口担当者の変更有無

特に売上上位10社への連絡は最優先。取引先が「ニュースで知った」という状況は絶対に避けてください。

金融機関への報告

メインバンクには事前に情報を共有しているのが通常ですが、Day 1に正式な報告を行います。融資条件に「経営権の変更時には報告義務あり」と定められている場合がほとんどです。

最初の2週間：現状把握と信頼構築

全従業員との個別面談

最初の2週間で、可能な限りすべての従業員と1対1の面談を実施します。10人の会社なら全員、50人の会社なら少なくとも管理職とキーマンは必須。

面談の目的は「聞くこと」です。

• 現在の業務内容と課題
• 組織への不満や改善要望
• 今回の買収に対する率直な感想
• 今後のキャリアへの不安

この段階で新しい方針を押し付けるのは逆効果です。まず相手の話を聞き、「自分の意見は尊重される」という実感を持ってもらうことが、信頼構築の第一歩になります。

業務プロセスの観察

最初の2週間は、業務のやり方を変えず、ひたすら観察する期間と位置づけます。

• 日常業務のフロー（受注→製造→出荷→請求）
• 暗黙のルールや属人的な判断基準
• 使っている基幹システム・ツール
• 部門間のコミュニケーション経路

外から見ると非効率に見えても、現場にはそうする理由がある。拙速な改善は現場の反発を招きます。

最初の30日間：PMI計画の策定

統合方針の決定

PMIには大きく3つのアプローチがあります。

中小企業のM&Aでは「並存→段階的に統合」のアプローチが最もリスクが低い。初日から自社のルールを押し付けると、「乗っ取られた」という印象を持たれ、組織が壊れます。

100日プランの作成

具体的なタスクを4領域に分けて計画します。

1. 組織・人事

• 組織図の確定（変更する場合は30日以内に発表）
• 給与体系の統一検討（統一するなら「低い方に合わせる」は厳禁）
• 就業規則の統一（6カ月以内を目標）
• 人事評価制度の統一（1年以内を目標）

2. 業務・システム

• 会計ソフトの統一（決算期に合わせて実施）
• 受発注システムの統合検討
• メール・チャットツールの統一（早めに実施。コミュニケーション基盤は早期統一が有効）
• 社内規定・マニュアルの統合

3. 営業・顧客

• 顧客データベースの統合
• クロスセル機会の特定
• 営業プロセスの標準化（3〜6カ月）
• ブランド・社名の取り扱い方針

4. 財務・管理

• 月次決算体制の統一
• 経費精算ルールの統一
• 銀行口座・決済方法の整理
• 保険の見直し

30〜100日間：実行と軌道修正

「クイックウィン」を狙う

100日間で全てを統合するのは不可能です。代わりに、**短期間で目に見える成果（クイックウィン）**を出すことに集中します。

具体的には以下のような施策です。

• 両社の顧客リストを突き合わせ、クロスセルの商談を3件設定する
• 重複している外注先を整理し、月額20万円のコスト削減を実現する
• 統合後の新組織図を発表し、昇進人事を1〜2名実施する

小さな成功体験の積み重ねが、「この買収は正しかった」という組織全体の確信につながります。

KPIのモニタリング

PMIの進捗を測るKPIを設定し、週次でモニタリングします。

• 離職率: 買収後3カ月の離職率が10%を超えたら危険信号
• 顧客離反率: 主要顧客の取引継続状況
• 売上推移: 買収前対比での売上変動
• 従業員満足度: 簡易サーベイを月次で実施
• PMIタスクの進捗率: 計画に対する完了率

KPIが悪化傾向にある場合は、計画を修正する勇気が必要です。計画に固執するより、現場の実態に合わせた柔軟な対応が求められます。

中小企業PMIで特に注意すべきこと

大企業のPMIとは異なり、中小企業には固有の論点があります。

前オーナーとの関係: 引継ぎ期間中の前オーナーの立ち位置を明確にする。「元社長」が社内にいると、従業員が新旧どちらの指示に従うべきか迷う。権限移譲のスケジュールを明文化しておく

属人的な業務の可視化: 前オーナーの頭の中にしかない顧客情報、仕入先との口約束、暗黙の業務フローを文書化する。これが遅れると、引継ぎ期間終了後に「誰も知らない」業務が発生する

地域コミュニティとの関係: 地方の中小企業では、地元の商工会議所、自治会、業界団体との関係が事業運営に影響する場合がある。前オーナーの紹介で、新オーナーがこれらのコミュニティに顔を出す機会を早めに設ける

まとめ

PMIの最初の100日間は、買収の成否を決定づける期間です。Day 1の従業員・取引先への迅速な情報発信、最初の2週間での個別面談と現状把握、30日以内の統合計画策定、そして100日間でのクイックウィンの実現。この流れを計画的に実行できるかどうかが、M&Aの投資リターンを左右します。

完璧な計画を作ることより、走りながら修正する柔軟さが大切です。最初の100日間を乗り切れば、統合の土台は固まります。